Распространенные ошибки, которых следует избегать при постановке командных целей

Запаздывающие цели можно измерить только после завершения проекта или квартала. Хотя эти типы показателей могут быть полезны для измерения общего успеха проекта, они бесполезны для ежедневного или еженедельного отслеживания и обсуждения с командой.

Хорошей альтернативой является постановка целей на основе одного или нескольких опережающих индикаторов, которые могут измерять прогресс на протяжении всего проекта или квартала.

Например, предположим, что группа разработчиков продукта и инженеров выдвинула гипотезу о том, что вы можете увеличить доход, добавив новые функции в планы с более высокой стоимостью, которые увеличат среднюю цену продажи новых подписок на пробные версии. На создание и развертывание функций у вас уходит два месяца, а затем у участников бесплатной пробной версии есть 30 дней, чтобы их опробовать. К концу квартала ни средняя цена продажи, ни выручка не изменились.

Вместо того, чтобы сосредотачиваться на запаздывающих целях увеличения дохода и цены, по которой будут осуществляться продажи, возможно, было бы лучше установить цель, ориентированную на количество людей, которые будут использовать функцию в течение квартала. Если они будут использовать эти функции, они с большей вероятностью купят план с более высокой стоимостью. Конечно, это предположение, и когда у вас есть данные, важно проверить, был ли это хороший запаздывающий показатель.

Опасность заключается в том, что на цель ставится слишком долгий срок воплощения. Лучше ставить краткосрочные цели, так вы гарантированно достигнете результата. Но если цель ставится нереалистичная, то команда просто потеряет мотивацию во время ее выполнения.

Тесно связанная с предыдущей ловушкой, безудержная цель - это цель, которая слишком далека от будущего и быстро становится нереальной. Это также демотивирует, если на раннем этапе проекта становится ясно, что цель больше не достижима. Команда может перестать выполнять работу, которая могла бы достичь цели, если она слишком далеко, что приведет к потере фокуса.

Если вам нужно часто переустанавливать цель, попробуйте использовать более короткие интервалы времени (ежемесячно или ежеквартально), чтобы не потерять мотивацию и импульс.

На некоторые показатели может повлиять более одной команды. Это может быть очень неприятно, если усилия одной команды по достижению цели сводятся на нет работой другой.

Например, представьте, что продуктовая группа ставит перед собой цель превратить клиентов, использующих пробный период приложения, в платящих клиентов. На эту цель может негативно повлиять маркетинг, привлекающий своими действиями огромные объемы неквалифицированных регистраций, что делает невозможным достижение своей цели продуктовой команде.

Ставьте четкие цели, на которые каждая команда может индивидуально влиять и нести ответственность за достижение.

Высокие цели без плана – это, в лучшем случае, представление желаемого за действительное. Иметь амбициозные цели - это здорово, но без гипотезы о том, как их достичь, команда быстро станет циничной.

Как только у вас будет правильный показатель для измерения вашей высокой цели, сделайте несколько быстрых вычислений, чтобы увидеть, каким будет амбициозное, но достижимое улучшение.

Еще один важный шаг в предотвращении разочаровавшейся и демотивированной команды - демократизировать процесс постановки целей, чтобы каждый член команды был вовлечен и наделен полномочиями для достижения цели. Перед завершением убедитесь, что все согласились с целью.

Главные способы постановки командных целей:

1.   Определите основные индикаторы, которые помогут вам отслеживать ежедневный или еженедельный прогресс в достижении вашей цели.
2.   Внимательно следите за прогрессом в достижении своих целей и попробуйте использовать более короткие временные рамки, если вам часто приходится менять цели.
3.   Установите четкие командные цели, на которые члены команды могут оказывать непосредственное влияние, и за которые будут нести ответственность.
4.   Придумайте гипотезу (и, возможно, быстро вычислите) для своей цели, чтобы убедиться, что она амбициозна, но достижима. Вовлекайте всю команду в процесс постановки целей, чтобы каждый человек был вовлечен и наделен полномочиями для их достижения.